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Qu'est-ce que la méthode STAR?


L'historique

Il s'appelle Tom Janz. Il est psychologue, enseigne les ressources humaines à l'université de Calgary, au Canada, et préside la société qu'il a créée, Human  Performance Systems lnc. Si nous allions l'interviewer, voici ce qu'il pourrait nous raconter :

«Je m'étais aperçu depuis longtemps que les entretiens de recrutement classiques, où l'on pose des questions du style "Quelles sont vos forces et vos faiblesses?" ou "Pourquoi voulez-vous ce poste?", ne permettaient pas de cibler les candidats les plus performants. Leur valeur de prédiction de la réussite future est à peu près équivalente, en probabilité, à celle qu'on obtient en tirant à la courte paille .. . »

Voilà la situation de départ. Plutôt problématique. «Travaillant sur le recrutement et la performance humaine, je me suis mis à chercher pourquoi il en était ainsi.» Telle est la tâche que Tom Janz se fixe.

«Assez vite, je me suis dit : avec cette méthode, on recueille des opinions, des idées, des principes. Tout cela est très intéressant mais ce ne sont pas les opinions qui font la réussite (ou l'échec), c'est l'action. Ce que nous voulons savoir, par exemple, d'un manager, ce n'est pas ce qu'il pense du management ou comment ille définit- mais comment il se comportera, demain, s'il est manager chez nous.

«Et c'est là que j'ai fait ma trouvaille: /a meilleure façon de prédire le comportement futur, c'est de connaÎtre le comportement passé dans la même situation.

«Ce n'était encore qu'une idée, une hypothèse. Il fallait maintenant la tester. Alors j'ai mis au point un questionnaire qui vise les comportements : "Parlez-moi d'une situation où vous avez ... ". J'ai fait mon pronostic de réussite du candidat recruté sur la base des réponses obtenues.» Voilà pour l'action. Reste à connaître ses résultats.

«J'ai vu que je réussissais ainsi, à prédire la réussite beaucoup mieux qu'avec les entretiens classiques, qui repèrent le bon candidat moins d'une fois sur cinq, alors que j'y arrive trois fois sur quatre.

«Récemment, j'ai créé une joint-venture avec un grand cabinet de conseil qui a 180 000 clients dans le monde. Nous ouvrons des bureaux à Calgary, Toronto et Montréal.»

Une histoire de réussite, à l'américaine, racontée selon le principe
même de la méthode:
  • Quelle était la situation: «Je m'étais aperçu depuis longtemps... ».
  • La tâche : «Je me suis mis à chercher pourquoi ... ».
  • L'action: «J'ai fait une trouvaille ... J'ai mis au point un questionnaire ... J'ai fait mon pronostic .. . ».
  • Les résultats: «Je réussis à prédire la réussite ... J'y arrive trois fois sur quatre ... » - et les conséquences à plus long terme de ces résultats: «J'ai créé une joint-venture ... Nous ouvrons des bureaux ... ».
S comme Situation;
T comme Tâche;
A comme Action;
R comme Résultats.

Voilà pourquoi on appelle cette technique la méthode STAR.

Pour un entretien de recrutement efficace : les exigences

Cette idée n'est pas née toute armée, un beau matin, dans l'esprit de Tom Janz. La mise en question des méthodes de recrutement a une longue histoire. En effet, la première étude sérieuse remonte à 1922. Dans l'armée des États-Unis, des officiers interviewent des candidats à une promotion. Chaque officier rencontre tous les candidats et les classe selon la valeur qu'il leur accorde. L'inconvénient : cette valeur varie considérablement selon le recruteur. Par exemple, un candidat classé 1er par l'un se retrouve 57e chez un autre ...

Il y avait donc une large marge de progrès. Les chercheurs s'orientèrent vers l'idée de structurer les entretiens, à commencer par l'élaboration d'un questionnaire standard, de sorte que tous les candidats se voient poser les mêmes questions. Et ils trouvèrent qu'en effet la capacité de prédiction de la réussite future augmentait dans ce cas. Les résultats des questionnaires standard montraient une bonne corrélation avec le turn-over et les appréciations des responsables hiérarchiques.

Curieusement, car le principe nous semble évident aujourd'hui (même si la pratique réelle laisse souvent à désirer), il fallut quelque temps encore pour s'intéresser à une autre dimension : les exigences du poste. Selon une étude des années 1950, parmi les managers qui rencontraient les candidats, la moitié avait eu connaissance d'une description du poste à pourvoir, l'autre moitié non. Et, bien entendu, les premiers se montrèrent moins influencés dans leur choix par des données non pertinentes pour le travail considéré.

Une étude de 1965 est encore plus précise. Dans un premier temps, on demande à des recruteurs qui connaissent bien une fonction de dresser une liste d'exemples de comportements qui distinguent les meilleurs des moins bons tenants de cette fonction. Puis ils utilisent cette grille pour classer une série de candidats, après interview avec eux. Ces mêmes candidats sont ensuite interviewés par d'autres recruteurs utilisant la même grille. Et l'on trouve une bonne corrélation entre les choix des premiers et des seconds recruteurs. Conclusion : l'usage des mêmes critères d'évaluation produit des résultats cohérents.

Un pas de plus en 1980. Cette fois, des recruteurs bâtissent un questionnaire fondé sur des situations critiques dans une fonction donnée. Ils l'utilisent pour demander aux candidats comment ils se comporteraient dans chacune de ces situations. Et ils possèdent une grille commune d'évaluation des réponses. La corrélation de cette approche avec les performances professionnelles ultérieures des candidats engagés se montra positive. On appelle cette méthode l'entretien de situations.

C'est alors qu'intervient Tom Janz qui, lui aussi, retient le principe des situations critiques. Cependant, jusqu'à lui, on s'en servait comme de «cas d'école», en demandant aux candidats comment ils agiraient, au conditionnel, dans l'hypothèse d'une telle situation. La trouvaille de Janz - si simple, comme toujours, une fois acquise - est de se tourner vers la réalité et vers le passé plutôt que vers un avenir hypothétique. Son principe: «La performance future est prédite par la performance passée dans des circonstances semblables.»

Ille démontre d'abord en 1982. Il s'agit, pour une université, d'évaluer des assistants d'enseignement. Janz forme un groupe d'interviewers selon la méthode traditionnelle d'entretien et un autre groupe selon sa méthode, dite descriptive de comportements. Les assistants sont interviewés deux fois, selon les deux méthodes - et évalués selon leurs réponses à ces entretiens. Six mois plus tard, on compare ces résultats aux évaluations des étudiants, elles aussi formulées selon des critères précis. Le résultat est éloquent. Il n'y a aucune corrélation entre les évaluations faites selon les entretiens classiques et celles des étudiants sur le terrain. Alors que cette corrélation est positive avec la méthode Janz.

En 1985, les mêmes résultats sont confirmés, cette fois dans l'assurance. À nouveau, des candidats sont interviewés deux fois, selon les deux méthodes, et une prédiction est faite sur leur réussite en tant qu'agents d'assurance, puis évaluée au bout d'un an selon un double critère : le chiffre d'affaires réalisé et l'appréciation de leurs managers. Tous les candidats sélectionnés selon les deux approches sont engagés. Un an après, la validité des pronostics selon la méthode comportementale est élevée sur les deux critères et quasi nulle pour la méthode traditionnelle.

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